Thích ứng với nghịch cảnh

LTS: Bán lẻ hiện đại khó tránh khỏi tổn thương nặng nề trong đại dịch Covid-19 bởi khủng hoảng kép: Khách hàng giảm nhu cầu mua sắm và nhiều cửa hàng phải đóng cửa; nhu cầu mua sắm dịch chuyển mạnh từ các cửa hàng vật lý sang trực tuyến. Đại diện một số doanh nghiệp trong ngành bán lẻ và chuyên gia của Nielsen Việt Nam chia sẻ về cách xoay chuyển và dự báo thay đổi của ngành bán lẻ.

FORBES VIỆT NAM: Theo quan sát và từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, theo quý vị, thị trường bán lẻ đang gặp những khó khăn gì trong mùa dịch Covid-19?

LÊ TRÍ THÔNG: Các tác động do dịch bệnh Covid-19 diễn ra rất nhanh và đẩy ngành bán lẻ vào thế bị động. Một số khó khăn lớn có thể  kể đến là sức mua của nhiều ngành hàng sụt giảm nhanh chóng, làm cho nhiều hệ thống bán lẻ hoạt động dưới “mức hòa vốn hoạt động”, dẫn tới thua lỗ. Do sức mua sụt giảm quá nhanh khiến nhiều nhà bán lẻ bị động, không kịp thay đổi các kế hoạch đặt hàng và cung ứng hàng hóa đã tạo thêm các áp lực tài chính và phối vận.

Trong khi đó một số ngành hàng thực phẩm thiết yếu, dược phẩm, chăm sóc sức khỏe… ở trạng thái ngược lại, do nhu cầu tăng cao đột biến trong một thời gian rất ngắn dẫn đến khó khăn trong phối vận và cung ứng. Với các nhà bán lẻ quy mô lớn như PNJ càng thách thức, vì cân đối giữa bài toán bảo vệ sức khỏe và an toàn cho nhân viên trong khi vẫn phải đảm bảo chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng không dễ giải quyết.

Với đặc thù của PNJ, sự an toàn – an ninh cho hệ thống kinh doanh cũng là một bài toán khác phải giải quyết vì mọi người ở trong nhà và điểm bán vắng vẻ hơn bình thường.

LƯƠNG DUY HOÀI: Người tiêu dùng giảm thu nhập và giảm nhu cầu mua sắm. Tâm lý quan ngại bao trùm khắp nơi. Khác với các đợt khủng hoảng kinh tế chỉ ảnh hưởng bởi yếu tố tiền tệ, Covid-19 gây ra ảnh hưởng cả tới sức khỏe và kinh tế. Trước tâm lý phòng thủ, người tiêu dùng gia tăng tích trữ hàng hóa, đề phòng rủi ro và giảm mạnh các chi tiêu không thiết yếu.

Với các doanh nghiệp bán lẻ, chi phí vận hành cao, đặc biệt là tiền thuê mặt bằng đang là gánh nặng rất lớn. Trong khi đó, năng lực vận hành các kênh bán hàng khác của họ chưa tốt, đặc biệt năng lực tự triển khai kênh tự kinh doanh của nhóm hàng F&B cũng đang gây ra thách thức không nhỏ.

ĐẶNG THÚY HÀ: Theo báo cáo Retail Audit của Nielsen Việt Nam, tăng trưởng FMCG của Việt Nam trong hai tháng đầu năm 2020 ở 3%, thấp hơn đáng kể so với 9% cùng giai đoạn năm 2019. 47% nhà bán lẻ cho biết, doanh thu của họ bị ảnh hưởng tiêu cực, đặc biệt là ở kênh ăn uống. 4/10 cửa tiệm cho biết họ sẽ dự trữ ít hàng hơn trong vòng 2-3 tháng tới. Các ngành hàng chịu ảnh hưởng mạnh nhất là bia (-12%), nước giải khát (-3%) và thuốc lá (-2%) so với cùng kỳ năm trước.

FORBES VIỆT NAM: Hành vi của người tiêu dùng đã thay đổi như thế nào trong thời gian dịch bệnh và điều đó dự báo gì trong tương lai?

LÊ TRÍ THÔNG: Vào thời gian tháng 2.2020 người tiêu dùng chỉ cảm thấy e ngại khi phải đến chỗ đông người nên hạn chế đến các trung tâm thương mại, siêu thị… Dù vậy, sức mua và tâm lý tiêu dùng vẫn còn “thoải mái”  từ dư ấm tiền thưởng Tết và kỳ vọng dịch sẽ qua đi nhanh chóng.

Đây là đợt sóng khó khăn đầu tiên, các doanh nghiệp nhanh nhạy có thể vượt qua thử thách khó khăn đầu tiên này bằng cách đẩy mạnh các chiến dịch tiếp thị trực tuyến và các giải pháp thương mại điện tử hay mua hàng giao tận nơi.

Tuy nhiên, từ đầu tháng 3 – đặc biệt là khi dịch bệnh chuyển qua giai đoạn 2 (từ ca nhiễm thứ 17), tâm lý e ngại lại càng lớn hơn, sự lo lắng và hạn chế đi đến các nơi đông người càng tăng. Người tiêu dùng dành ưu tiên cho nhu yếu phẩm, thực phẩm, dược phẩm, chăm sóc sức khỏe và gia đình… Các xu hướng mua hàng online/mua giao tận nhà tăng rất nhanh.

Trong giai đoạn cuối tháng 3 sang tháng 4, lúc này  dịch Covid-19 bắt đầu ngấm vào nền kinh tế, tác động đến khả năng chi trả và ảnh hưởng tới tâm lý tiêu dùng. Ở đợt sóng này, mọi người đã cảm nhận kinh tế sẽ khó khăn hơn, nhiều người đã mất thu nhập, nhiều công ty đã tạm ngừng kinh doanh, người tiêu dùng buộc thắt chặt chi tiêu và chuyển sang tư thế phòng thủ khiến sức mua của một số ngành hàng không thiết yếu bị suy giảm mạnh mẽ.

LƯƠNG DUY HOÀI: Người tiêu dùng chi tiêu thận trọng hơn, tập trung mua nhu yếu phẩm và hàng tiêu dùng thiết yếu. Họ quen với mua hàng trực tuyến, đặc biệt là xu thế mua hàng siêu thị, đồ ăn và nhận giao tức thời qua các dịch vụ như Grab, AhaMove, Now. Số liệu qua AhaMove trong tháng 2 và 3 cho thấy nhu cầu với nhóm thực phẩm/F&B giao tận nhà tăng 30-35%, các ngành hàng còn lại tăng 5-10%.

ĐẶNG THÚY HÀ: Covid-19 đang làm thay đổi đáng kể hành vi mua sắm, đặc biệt là mức ưu tiên mua sắm sản phẩm FMCG tại kênh siêu thị trong hai tháng đầu năm. Các sản phẩm thiết yếu như vệ sinh cá nhân, thực phẩm đóng gói, sản phẩm cho bé và người già, sản phẩm “nhạy cảm” (bao cao su) được ưu tiên mua nhiều hơn.

Trong khi các ngành hàng thực phẩm thiết yếu và sản phẩm vệ sinh cá nhân đã có sự tăng trưởng ấn tượng trên kênh hiện đại, ví dụ sợi ăn liền (+67%), thực phẩm đông lạnh (+40%) và xúc xích tiệt trùng (+19%), cũng như nước đóng chai và thực phẩm đóng hộp.

Ngành chăm sóc vệ sinh cá nhân (nước súc miệng +78%, chăm sóc cơ thể +45% và khăn giấy +35%) và sản phẩm chăm sóc nhà cửa cũng tiêu dùng nhiều hơn. Nghiên cứu của Nielsen “Covid-19 – Đâu là nơi người tiêu dùng hướng tới?” cho biết Việt Nam nằm trong top 3/11 các quốc gia, vùng lãnh thổ theo xu hướng nấu ăn tại nhà với tỉ lệ 62%, xếp sau Trung Quốc (86%) và Hong Kong (77%).

Xu hướng này thể hiện một cơ hội rất lớn cho những nhà bán lẻ và nhà sản xuất. Nielsen Việt Nam cho rằng sự chuyển biến về thói quen ăn uống tại nhà sẽ kéo dài sang giai đoạn hậu đại dịch Covid-19. Xu hướng này tạo nên cơ hội mới cho nhà sản xuất, nhà bán lẻ, nhà hàng và các công ty giao thực phẩm tái tư duy về các dịch vụ sức khỏe, đảm bảo rằng các sản phẩm của họ đáp ứng được sự hài lòng về nhu cầu ngày càng tăng đối với sức khỏe và sự thuận tiện – nhưng vẫn có chất lượng cao và đạt chuẩn vệ sinh cho những khách hàng sẵn sàng trả nhiều hơn.

Đối với những nhà bán lẻ, việc khai thác sâu các kênh trực tuyến, tận dụng các kênh giao hàng, phát triển hơn các dịch vụ O2O (offline-to-online) và thúc đẩy tích hợp đa kênh sẽ là cách mà người tiêu dùng mua sắm trong tương lai.

FORBES VIỆT NAM: Các doanh nghiệp bán lẻ thích ứng như nào để vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay?

LÊ TRÍ THÔNG: Một số ít doanh nghiệp bán lẻ xây dựng nền tảng kinh doanh trực tuyến sẽ nhận ra đây là thời cơ vàng để đẩy nhanh hoạt động kinh doanh online, vì nhu cầu khách hàng tăng lên nhanh chóng do kênh online có rất nhiều ưu thế trong thời điểm này. Các doanh nghiệp này phải ưu tiên đảm bảo được năng lực xử lý đơn hàng và sức tải của chuỗi cung ứng vì sức cầu tăng lên quá nhanh trong thời gian ngắn.

Tuy nhiên, số doanh nghiệp đã có sự đầu tư và sự sẵn sàng cho kinh doanh online này vẫn chỉ là số ít. Ở một thái cực khác, tôi cũng đã thấy rất nhiều đơn vị phải đánh vật để giải bài toán tài chính và dòng tiền. Ưu tiên cho sự sống còn trước mắt, một số ít doanh nghiệp chấp nhận chuyển sang trạng thái “ngủ đông” bằng cách đóng các cửa hàng, sa thải nhân viên và ngừng thực thi các cam kết với khách hàng, trì hoãn thanh toán công nợ…để đảm bảo an toàn dòng tiền…

Đó cũng là một cách tiếp cận để công ty vượt qua sóng gió khó khăn trước mắt nhưng sẽ để lại các “di chứng” – ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài. Từ góc nhìn cá nhân và vị trí của PNJ, chúng tôi ưu tiên cho việc bảo toàn và tranh thủ làm giàu thêm các “tài sản chiến lược” theo thứ tự ưu tiên là: Uy tín và mối quan hệ với đối tác, khách hàng; Sức dẻo dai tài chính để vượt qua khó khăn; Lực lượng nhân sự nòng cốt và tâm huyết của công ty; Mạng lưới kinh doanh.

LƯƠNG DUY HOÀI: Theo quan sát cá nhân, các doanh nghiệp bán lẻ trong thời gian hai tháng vừa qua có ba động thái nổi bật. Thứ nhất là giảm chi phí ở lĩnh vực thuê mặt bằng và nhân sự. Thứ hai là họ giữ tiền mặt, làm mọi cách để nắm tiền mặt trong tay, bao gồm lùi lại các khoản chi trả cho đối tác, ngân hàng, giải phóng hàng tồn kho thông qua việc bán giảm giá qua các kênh online.

Việc này cũng gây ra tác động dây chuyền lên chuỗi thanh khoản của toàn bộ hoạt động kinh tế. Thứ ba, họ có nhận thức rõ ràng hơn về chiến lược kinh doanh trực tuyến và tìm cách đẩy mạnh hơn các mô hình kinh doanh online. Trong đó có sự khác biệt rõ rệt của ba nhóm mặt hàng: F&B, siêu thị, và các mặt hàng còn lại.

Ở nhóm ngành các mặt hàng thời trang, mỹ phẩm, thiết bị điện tử, sách… vốn đã phát triển đa kênh với các kênh bán online trong 10 năm trở lại đây, họ rất nhanh chóng và linh hoạt tăng cường các hoạt động online.

Ở nhóm ngành hàng siêu thị – vốn có nhu cầu rất cao trong giai đoạn này lại có mức độ sẵn sàng thấp. Vì phần lớn các kênh siêu thị đều chưa thực sự phát triển được kênh online tốt hoặc chưa có. Do đó, người mua có trải nghiệm mua sắm khó khăn, kể cả các siêu thị cũng vận hành rất khó khăn và không làm hài lòng khách hàng.

Ở nhóm còn lại, nhóm F&B, là nhóm trong ba năm trở lại đây phát triển nhanh nhu cầu giao tận nhà. Tuy nhiên dịch bệnh lần này khiến nhiều điểm bán hàng vật lý phải ngưng hoạt động hoàn toàn khiến họ phải nghiêm túc nhìn nhận lại chiến lược phát triển kênh trực tuyến.

Các cửa hàng F&B nhận ra kênh online của họ trước đến nay chủ yếu phụ thuộc vào các ứng dụng bán hàng trung gian Grab/Now/GoViet mà họ chưa hề tự xây dựng được mối liên hệ trực tiếp và năng lực vận hành với người tiêu dùng. Do đó họ cũng đang phải loay hoay tìm hiểu và bắt đầu xây dựng năng lực kinh doanh online cho chính họ.

Tuy nhiên do họ đã có được một phần năng lực vận hành online qua việc hợp tác với các ứng dụng đặt đồ ăn trung gian, nên họ triển khai hiệu quả hơn nhóm thứ hai.

ĐẶNG THÚY HÀ: Các nhà bán lẻ trên thế giới cũng có cách phản ứng rất sáng tạo và kịp thời trước tình trạng tích trữ hàng của người tiêu dùng với các mặt hàng thiết yếu. Tại Đan Mạch, siêu thị Rotunden Hellerup áp dụng mức giá cho một lọ nước rửa tay là 5,7 USD nhưng với hai lọ thì giá sẽ là 143 USD. Cách phản ứng sáng tạo này đã tạo hiệu ứng truyền thông đáng kể và thu hút sự chú ý tới cách làm thông minh của nhà bán lẻ.

Đại siêu thị Tesco tại Anh áp dụng phân tích hiệu quả không gian trên quầy kệ và giảm số lượng một số mặt hàng để có thêm nhiều chỗ trống cho các sản phẩm bán tốt nhất. Theo khảo sát của Nielsen với các nhà bán lẻ, phần lớn các doanh nghiệp đã chủ động tích trữ hàng hóa để đảm bảo nguồn cung không bị cản trở, đặc biệt là tại các thành phố lớn, nơi chịu ảnh hưởng nghiêm trọng nhất khi các hoạt động kinh tế tạm ngừng.

Không chỉ đảm bảo nguồn hàng hóa lưu thông ổn định, các doanh nghiệp bán lẻ còn đang đẩy mạnh hình thức mua hàng online và đi chợ hộ để phục vụ nhu cầu của một bộ phận khá lớn khách hàng ngại đến những nơi đông người.

Các cửa hàng VinMart+ đã cho ra mắt dịch vụ giao hàng, Big C triển khai ứng dụng mua sắm thông minh Big C app. Aeon Mall và Bách Hóa Xanh cũng có dịch vụ đi chợ hộ tại các điểm bán của mình. Đây là cơ hội của các doanh nghiệp bán lẻ để đẩy mạnh tỉ lệ mua hàng online (điều mà họ đã làm nhiều năm qua nhưng chưa thực sự thành công) và kiểm tra quy trình vận hành của mình.

FORBES VIỆT NAM: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã có những thay đổi rõ rệt như thế nào khi đại dịch xảy ra?

LÊ TRÍ THÔNG: Với ngành trang sức của PNJ, chúng tôi đã sớm cảm nhận ảnh hưởng tiêu cực ngay từ sau Tết, trong dịp ngày Thần Tài lưu lượng khách và doanh số đã bị ảnh hưởng giảm thấy rõ trong toàn ngành.

Chúng tôi phải hủy bỏ các kế hoạch tiếp thị đã chuẩn bị từ trước cho dịp Lễ tình nhân và ngày 8.3 để triển khai ngay các chương trình mới – khai thác mạnh mẽ năng lực tiếp thị số và đa kênh (omni channel) mà PNJ đã chuẩn bị từ 2017 – kết hợp thương mại điện tử với khả năng vận hành giao nhận toàn quốc dựa trên mạng lưới hơn 300 cửa hàng và các đối tác giao nhận.

PNJ đã đạt được thắng lợi ngoạn mục “vượt kế hoạch” trong hai trận quan trọng này và quan trọng hơn  mang đến sự tự tin đã có “bài” để “tấn công” ghi bàn. Từ nửa sau tháng 3, khi sức mua chung bị giảm xuống chúng tôi đẩy mạnh “động cơ dự phòng” là các sản phẩm trang sức có hàm lượng vàng cao, vàng nhẫn, vàng miếng… vì trong tình hình dịch bệnh và khó khăn kinh tế, mọi người giảm chi tiêu vào các sản phẩm không thiết yếu cho cuộc sống như xe hơi, đồ điện tử, đồ hiệu nhưng lại gia tăng tích trữ các sản phẩm có giá trị tích lũy cao.

Kết thúc quý 1.2020, doanh thu PNJ vẫn tăng 5% so với cùng kỳ năm trước. Dù có tăng trưởng, PNJ vẫn chủ động tiến hành các “biện pháp phòng thủ” để có những lợi thế  trong giai đoạn hồi phục. Chúng tôi tăng lượng tiền mặt dự trữ lên hơn bốn lần so với cuối năm ngoái để đảm bảo an toàn thanh khoản.

Song song đó là việc tái cơ cấu kho hàng hóa để phù hợp với nhu cầu “tích trữ” của khách hàng, gia tăng tính thanh khoản và đón đầu cho sự gia tăng giá trị hàng hóa (vàng) trong thời kỳ kinh tế khó khăn… PNJ không cắt giảm nhân sự vì đó là tài sản chiến lược mà PNJ đã dày công xây dựng, chúng tôi muốn bảo toàn tài sản này để tăng tốc khi “cơn bão” qua đi.

Chúng tôi tiết giảm chi phí nhân sự bằng cách ban điều hành tự nguyện giảm ngay 50% thu nhập, các cấp quản lý và nhân viên sẽ  tự nguyện không nhận lương 2 ngày /tuần và tranh thủ dùng hai ngày này cho các hoạt động tái đào tạo và xây dựng các năng lực mới cho mỗi người và cho công ty.

Các chương trình và sáng kiến tối ưu hóa chi phí (đã bắt đầu từ qúy 3.2019) tiếp tục được triển khai trên diện rộng để giúp công ty tiết kiệm thêm chi phí trong cả sản xuất, kinh doanh và vận hành… Chúng tôi cũng thương thuyết lại với các chủ nhà, trung tâm thương mại để giảm hay miễn giá thuê địa điểm kinh doanh để tiết kiệm chi phí và tối ưu hóa lại mạng lưới cửa hàng.

LƯƠNG DUY HOÀI: Là một đơn vị cung cấp dịch vụ thiết yếu và xác định sẽ đồng hành xuyên suốt với dịch bệnh tương tự như tại Trung Quốc, từ ngay sau tết Nguyên đán, phòng an toàn sức khoẻ và môi trường của GHN đã xây dựng các quy chuẩn và các kịch bản dự phòng cho vận hành toàn quốc để sẵn sàng các phương án đối phó khác nhau với dịch bệnh.

Với nhu cầu vận hành theo thời gian thực trên phạm vi toàn quốc từ nhiều năm nay, GHN đã ứng dụng phần lớn các hệ thống quản trị, giao tiếp và vận hành online từ sớm. GHN không gặp nhiều khó khăn với yêu cầu chuyển đổi. Các nhân sự khối văn phòng được sắp ca để làm việc tại nhà hoặc văn phòng thành từng nhóm nhỏ.

Các nhân sự khối vận hành được tuyên truyền và đào tạo liên tục, 100% được cấp khẩu trang, nước rửa tay và đo thân nhiệt, thực hiện theo các hướng dẫn giãn cách, không tụ tập trong quá trình vận hành. Lượng nhân sự GHN không giảm. GHN nhận thấy lượng đơn hàng không đổi so với giai đoạn tháng 1 trước Covid-19. Tuy nhiên với dịch vụ giao nhận tức thời AhaMove, lượng đơn hàng và doanh thu cho các dịch vụ giao nhận thực phẩm, hàng hoá siêu thị trong nội thành Hà Nội và TP.HCM tăng 30 – 35%.

FORBES VIỆT NAM: Mỗi đợt khủng hoảng đi kèm với các cơ hội sau đó khi các doanh nghiệp quản trị tốt thường mở rộng rất nhanh. Công ty đã chuẩn bị những gì cho “giai đoạn hậu Covid-19”?

LÊ TRÍ THÔNG: Chúng tôi  cũng xác định là phải tận dụng “sức gió của cơn bão Covid-19” để đẩy nhanh hơn nữa quá trình “F5 – Nhấn nút tái tạo” trong hành trình Chuyển đổi số mà PNJ đã bắt đầu từ cuối 2017. Đó là quá trình mà PNJ nhìn lại chính mình để tự cải cách và  tự tái tạo một cách toàn diện – kết hợp với  việc áp dụng các công nghệ mới, cách thức làm việc và phối hợp mới, theo mô hình mới nhằm tạo ra các năng lực mới và sức bật mới cho PNJ.

Quả thật là “sức gió của Covid-19” làm cho chúng tôi phải chạy nhanh hơn. Dịch bệnh giúp san bằng các “hàng rào” trong việc áp dụng cách làm việc và cách phối hợp theo mô hình “phẳng hơn” mà chúng tôi muốn theo đuổi. Những cách thức làm việc trên nền tảng trực tuyến Workplace mà chúng tôi áp dụng từ 2019 tỏ ra hiệu quả và nhanh chóng thành thói quen mới trong điều kiện giãn cách xã hội…

Các chương trình gắn kết giữa online và offline trong chiến lược Omni channel và việc áp dụng các công cụ kỹ thuật số trong vận hành được Covid-19 “thổi” tăng tốc và gắn kết với nhau chặt chẽ hơn… Các khó khăn của nền kinh tế đang cho PNJ cơ hội để tối ưu hóa lại mạng lưới cửa hàng với việc tìm được các địa điểm kinh doanh tốt mà trước đây không tìm được – với giá hợp lý hơn cho dài hạn.

Nhà máy PNJ-Production đang tận dụng giai đoạn thấp điểm này để tổ chức lại sản xuất và nghiên cứu thành công cách chế tác công nghiệp các dòng sản phẩm tinh xảo trước giờ chúng tôi phải  gia công ở Ý và nhập về Việt Nam.

LƯƠNG DUY HOÀI: Đây là giai đoạn tốt để GHN tối ưu lại cấu trúc chi phí và quản lý của công ty, đồng thời chuẩn hóa lại toàn bộ quy trình và dịch vụ khách hàng, xây dựng lại các hệ thống công nghệ để sẵn sàng cho giai đoạn hậu Covid-19 tăng trưởng nhanh trở lại sắp tới. Đó cũng là lý do công ty tạm ngưng tuyển dụng, tuy nhiên với các vị trí quản lý và kỹ sư, GHN vẫn tiếp tục tăng tốc tìm kiếm và tuyển về các nhân sự tốt trên thị trường.

Nguồn: tạp chí Forbes Việt Nam số 84, tháng 5.2020